商界在线：大家都知道了乡村基今日红火的标准化发展状况。在节目的李红开始我们先请李总谈谈当初创业的经历。
李红：好的打造。当年从四川大学毕业后，中式有很多工作可以选择。快餐但我想到我从小就喜欢做饭，王牌后来我又看到肯德基等西式快餐备受欢迎，标准化我就觉的李红随着生活节奏越来越紧张，快餐行业肯定会有巨大的打造发展。并且那个时候连锁经营在全国形成了一股潮流，中式于是快餐我产生了了创业做快餐连锁的念头。
经过一短时间的王牌了解和学习，1996年11月23日，标准化我引进了美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，李红开了第一家乡村鸡，打造后改名为乡村基，“基础”的“基”，快餐厅的地址在重庆群鹰广场。当时我才24岁。
开始纯粹是摸着石头过河。起初，乡村基（鸡）的经营思路是模仿肯德基的路子，采取小规模单店经营的方式，以儿童市场为主，产品也以西式快餐为主，汤、粉、面作为补充，价格在5—13元之间。
当时，肯德基、麦当劳的人均消费为22元，而一般小食店的人均消费只有5~8元，中间成为一个价格竞争的空白区。我瞄准这个空档，在两者的结合部打进去，设计了崭新的CI系统，倡导“健康快乐”的经营理念，以迎合市场需求
创业之困：品牌没有影响力
商界在线：一个品牌在成长的初期肯定不会一帆风顺。可能你在价格定位上是合理的，为你的发展打下了健康的基础，但是在其他方面难免会遇到一些麻烦。你有没有这种经历？
李红：当然有。理想和现实总是有遥远的距离。开业之初，由于品牌没有品牌影响力，虽然街道上人流如织，但走进装饰一新的餐厅内的人却寥寥无几。一个月下来了，几千块钱的营业收入连房租都不够，那时候生意真的是惨不忍睹。
商界在线：你是怎样度过这个难关的？
李红：餐饮的品牌最重要的就是依靠就餐者的消费体验、依靠口碑传播，这是生存并获得发言权的唯一选择。我没有其他选择，我只能狠抓产品口味。经过一段艰难的摸索，乡村基（鸡）慢慢有了起色。再加上乡村基（鸡）卫生快捷，产品味道比小食店好，门店形象又比小食店前卫，这样就满足了工薪一族和一般老百姓的需求，于是餐厅慢慢有了发展。
李红：但是，开一家小食店与我的计划还是非常遥远。小作坊式的加工生产是无法孵育出连锁企业的。在对餐饮有了一定经验之后，我就下决心走规模化工业生产、集中配送、做大做强的道路。
菜品特色：中西结合的菜品大全
商界在线：但是你走这条路，在初期肯定是现模仿他人的经营方式，而模仿之路只能跟在别人屁股后面，你是怎样做出自己的特色的呢？
李红： 我发现肯德基等洋快餐虽然人流很多，但在中午用餐的高峰时段，洋快餐显然没有一些街边小店的人流量大，由此可见，中国人固有的饮食口味无法改变；并且，从就餐人员构成来看，到肯德基用餐以小孩居多，而肯德基也因为小孩而洋溢着欢乐的气氛，街边小店相比之下则没有这种特点。
在观察比较中我就慢慢对现代快餐有了感觉，理解了洋快餐的文化内涵之所在，也发现了洋快餐的不足。我得出一个结论：洋快餐的号召力在于时尚化的品牌影响力以及欢乐卫生的就餐环境，但就满足中国人口味而言，洋快餐显然不如中餐更具魅力。
找到了这个方向之后，我开始了整改，逐步引进了宫保鸡丁、泡椒滑鸡等中餐品类，自1998年起，乡村基开始了第一次变脸，即向中式快餐转型。到现在，乡村基的菜品基本都以中式快餐为主，立足于川菜，引进并消化了粤、川、苏、浙等菜品，形成了自己中西结合别具一格的菜品大全。
危机处理：禽流感时将“鸡”改为“基”
商界在线：从崇洋到回归，这是一段弯路，但是乡村基的这段弯路有非常大的价值。有一位网友问您这样一个问题，我国曾经一度对禽流感非常敏感，对鸡肉有过一段排斥时间，这段时间内你怎样经营自己的企业？
李红：2005年的时候，禽流感非常严重，乡村鸡也受影响。一方面为了规避风险，同时也考虑了品牌发展的需要，我就决定把乡村鸡换标，将“鸡”改为“基”，但英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken变成了Country Style Cooking，意为乡村原始风味烹饪。这是乡村基的第二次变脸。
同时，为了便于向全国扩张，我们还为乡村基注册了服务、餐饮、商品类的商标，包括服装、鞋、帽、泡菜、调味品等；同时调整了CSC的经营方针，构建了新型的经营策略，我的目的就是把CSC打造成品种广、质量好、服务优的现代快餐连锁品牌。到这个时候，乡村基的定位基本清晰了，同时也在竞争如林的市场中站稳了脚跟。
传统中式快餐的三大难点
商界在线：有一个重庆网友谈到，重庆的火锅，曾将中国的餐饮连锁演绎到了巅峰；但是在传统中餐领域，却少有能叫得出名气的品牌，乡村基能够在上海北京等大城市站稳脚跟，则填补了这个空白。与火锅相比，传统的中式快餐连锁行业有哪些不同？
李红：有很多难点。一是很难标准化。没有标准化就无法工业化，规模扩张也就成了无本之木。二是“连”易“锁”难。由于无法做到标准化，在内部管理控制上难免漏洞百出。餐饮是属于一个自由竞争的行业，行业之间相互克隆，核心菜品秘方外泄自然要导致凝聚力大打折扣。三是市场环境问题。餐饮消费者往往喜新厌旧，“城头变幻大王旗”的餐饮现状，一方面对企业菜品的研发能力提出了苛刻的要求，也对标准化的连锁模式提出了考验。
商界在线：那么面对您刚才指出的这些问题你怎样解决？
李红：从黑暗中摸索，到引进他人管理，再到自主创新，乡村基同许多中国企业一样行走在这样的轨迹上。这是一条艰苦的再生之路，也是企业寻找自己市场定位的必然过程。 但是，与众不同的是，很多企业是迫于市场竞争的压力因变而变，但是我们乡村基却是一个主动地寻找连锁发展经验的选择过程。我们不满足于小规模单店经营到主动引进和借鉴国外快餐连锁经验，再到对中式快餐的消化改造，乡村基始终寻找着自己追求的方向。
我认为要发展连锁，缺乏专业化的管理，就谈不上连锁。我们首先看中的是洋快餐先进的管理经验，毕竟洋快餐经过相当长时间的发展，在流程管理、标准化方面有着无可比拟的优势，消化后吸收，我们要将吃进去的肉变成自己的肌肉，这样才能站在巨人肩上。
商界在线：事实上，比乡村基餐品更容易实现标准化的中餐品牌，在连锁之路上失败的有很多，比如马兰拉面和东北饺子就是最明显的例子，容易标准化的产品就容易被克隆，而一旦遍地开花，往往预示了一个品牌的衰落。如何定义中式快餐连锁的核心能力？如何保证既能连得起又能锁得住？
李红：当时红杉资本沈南鹏先生也曾问我这个问题。有几本很厚的乡村基自己制定的操作手册，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。而这些全部都是乡村基在标准化路径上的经验和总结。
我们其实只做了两件事情，一个就是不断将流程衡量进行细化，直至可以标准化；另一个就是对员工进行标准执行的培训。这就是乡村基的标准化之路。
在乡村基有一个产品开发部，它的职责不仅仅负责新产品的研发，更重要的是制定标准。为了保证供应米饭的可口，研发部选择了不同区域的优质大米进行实验，包括洗几次，浸泡多长时间，多少压力蒸多长时间都详加对比，最后才选定了东北大米。
就是在东北大米中，我们也对比了不下5个区域的品种，这样才能保证消费者吃到糯软可口香甜的米饭。而我们检查的标准也一目了然，就是严格按照工序生产的米饭颗粒饱满，放置20分钟米粒后表面会泛起油亮的光泽。为了便于操作，研发部的人除了定好标准，还专门画出了操作流程图，而这一切都做好了之后，剩下的就是培训和执行了。
经营管理：菜味统一和员工标准
商界在线：怎样保证每次做出的菜品的味道都是统一的、标准的？
李红：我们这里，每种菜品都有明确的配料表，材料的重量规定全部精确到克，只允许有2%的误差范围。操作人员所做的就是严格按照标准执行、甚至使用专门的刻度量杯和小勺量取调味品。因为每种蔬菜、调味品的进货数额按标准能够产生多少盘菜都有预先设定好的理论值，每天盘点时只需拿实际值和理论值对比，就可知标准操作的程度高下。
还有重要的一点，我们要保证原材料的标准、卫生，所以我们特别重视供应商网络的选择。我一般采取招标形式，在网上公布自己的要求和标准，然后筛选出合乎标准的供应商。同时，我们乡村基还引进了统一的IT平台。在IT系统的支撑下，在信息系统的“规范”下，每一种原材料在入库的同时，全部都要录入系统，每一笔销售也都通过系统进行，保证了准确度，让管理与标准化更轻而易举上了一个台阶，有效杜绝了餐饮企业最担忧的“跑冒滴漏”现象，降低了开店风险。
商界在线：各个环节都有统一的标准，那么你怎样保证你的员工会严格执行你制定的标准？
李红：培训是保证标准化执行的重要手段，乡村基非常重视。一般餐饮企业服务员培训是3个月一轮回，但是我们更重视的是平时细节中的培训，每天早晚都对一天的工作进行总结，员工之间针对每一个具体细节进行学习和纠正。有了这样的机制，新员工很快就知道自己应该怎么做，很快也就成长了起来。
商界在线：有这样严格的统一标准，乡村基应该能够运用连锁加盟的方式做大品牌，但是我发现，乡村基11年来只有40多家直营餐厅。乡村基的扩展步伐为什么这么慢呢？
李红：很多企业都希望超速发展，搞加盟，希望一下子红遍大江南北，其实这是很危险的。速度必须和自己的驾驭能力相平衡，这就好比开车，没有了两者的协调，快速只能出车祸。中式快餐是一个没有多少高科技含量的产业，也是一个低门槛的行业，其发展的核心在于品牌的积淀和人才的塑造，但这不是一下子就能落实的。乡村基在自己的扩张之路上坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展。对于联营者，乡村基仅仅要求其入股30%，乡村基出资70%并负责管理，联营者仅仅相当于一个投资者的角色，共同分利。这样主要是为了保证管理的有效性。另一方面，由于乡村基的标准化已经做到了很透明，投资回收期保证在两年内，联营者的心里也很踏实。
发展计划：回购联营餐厅股份 只做直营
商界在线：我想，采取这样的发展策略乡村基自己心里更踏实。2007年乡村基引入风投之后，实力进一步壮大。有了雄厚的资本，乡村基的下一步发展策略是什么？
李红：有人说我们乡村基具有低调谨慎的个性，这种说法有些道理。在红杉资本入资乡村基之前，曾有另外一家风险投资商找我详谈，他们希望投入资本然后借壳上市，通过包装经营业绩拉动二级市场的股价然后获利退出。但是这样的操作思路必将给乡村基的经营带来压力，如果业绩满足不了投资者的心理预期，那结果可想而知。
面对诱惑，我还是像当年拒绝连锁加盟一样选择了放弃。在我看来，一个企业的持续稳健发展是最重要的，我们做的是百年老店，而非一颗飞过天际的闪烁流星。我很清晰地认识到自己同肯德基、麦当劳的差距，我们在品牌影响力、工业化水平方面仍然落后很多，而依靠资本催肥的企业往往是短命的。
引进风投以后，我们第一个动作就是回购联营餐厅的股份，并且决定今后只做直营，更进一步强化控制力，这就是：“一定要保证乡村基永不变味！”
对于速度，我首先考虑的是质量和控制力，虽然资本对企业有一定要求，但是我还是将稳健放在第一位，在乡村基未来的规划里面，走出重庆仅仅是第一步，而在全国布局成了未来的重心，2008年我们计划开15家餐厅、2009年20家、2010年25家餐厅！而对于产业的定义，我也有了新思考，我理解的餐饮业应该归属于时尚业！而刚刚发展起来的乡村基在这方面的积淀还很少。
人员管理：强化粘性 以人为本
商界在线：规模是一把双刃剑，很多企业仅仅看到规模化之利，而没有看到规模化的弊端，对于连锁行业尤其如此。有位网友问，饮食行业是一个人员流动比较大的行业，你怎样来保证员工的素质与忠诚度？
李红：村基内部也不断强化管理的粘性。乡村基是职工占股人数最多的企业，一般管理骨干都在一个或几个餐厅占股，其凝聚力也有了保障。我强调一个团队必须要有和谐的氛围，一个企业要有一种人性的文化。如果一个团队的氛围不健康，一个员工的内心不开心，那么他又怎么能够将快乐传递给消费者呢？
乡村基旨在提供最卓越的快速服务餐厅经验，同时也给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都得到成长与发展。”“人员”、“顾客”和“组织成长”是中国乡村基达成愿景的三大策略，而人员则更是乡村基最重要的资产，乡村基的产品是经由人传递给顾客的，所以乡村基立志成为以人为本的企业。有一件事情令我启发很大，在开业10周年庆典上，我看到4个店联合的舞龙表演，而他们纯粹是利用休息时间，在建筑工地上摸爬滚打进行排练，利用废旧米口袋作为道具。我了解到这一切之后内心充满了感动。而这种发自内心的热情和忠贞正是一个企业永续发展核心所在。
谈到员工的流动性，有一点必须要谈。乡村基是使用农民工最多的餐饮企业，90%是农民工，我们为员工提供了满意的待遇，仅以洗碗工来讲，月收入不会低于1200元。我们是职工没有要求而企业主动办理养老保险的企业，全体职工每月按规定交养老保险进入成本，对从未享受过公有制待遇的90%农民工来说，这意味着什么？
你必须要维护员工的利益。在对待引进风险投资这样的决策上，我也考虑到了员工利益。我们没有主动找风投，而是他们说服了我，其中最重要的理由就是可以通过上市解决管理团队的后顾之忧。
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